La Ventaja Competitiva como estrategia para el desarrollo de Unidades Neurointensivas

Autor:
Bernardo Chávez Plaza
Neurocirujano
Magister en Gestión de Instituciones de Salud (MBA)



Ha costado introducir en la cultura del sector sanitario los conceptos de efectividad y eficiencia económica, como parte de la estrategia de desarrollo. Pero junto con esto, hay que supeditar ahora estos conceptos al de Ventaja Competitiva (VC).

En un entorno cada vez más competitivo, llama la atención, que el logro de la VC no sea mayoritariamente considerado en la mayoría de los centros hospitalarios de nuestro país y en particular en Unidades de Medicina neurocrítica; aún cuando, la obtención de tal ventaja es la forma más segura para aumentar el valor agregado que genera la empresa sanitaria: mejorar la salud de los ciudadanos.

Mientras que ya nadie cuestiona hoy en día que un hospital es una empresas de servicios y que como tal debe funcionar acorde a criterios empresariales, acorde a una estrategia y acorde a las necesidades de los clientes, en un entorno que cada vez competitivos donde cumple más con los principios económicos del libre mercado. O de la competitividad. Ningún hospital está exento, por tanto, de intentar avanzar en el logro de la VC frente a sus competidores. Cuando una empresa se distingue es porque tiene u ofrece algo que los competidores no pueden, es monetariamente rentable y no puede ser fácilmente imitada; por tanto, tal empresa logra una VC en relación con las empresas que compiten por el mismo mercado o por los mismos clientes.

Estos pacientes (o clientes) que visitan por alguna razón los hospitales institucionales, va adquiriendo cada vez más conciencia de cliente y menos de «usuario». Este fenómeno está aumentando el «poder negociador» del paciente, dado que mientras el «usuario» pide por favor que se le atienda, no solicita información, se conforma con cualquier cosa y encima da las gracias; el cliente exige, con razón, que se le preste un servicio y …con buenos resultados.

El concepto de VC fue, valga aquí la redundancia, conceptualizado por Porter(2)en 1980, ha tenido posteriormente una difusión bastante generalizada y se considera una de las mayores aportaciones realizadas en el campo de la dirección estratégica. Un año después, South (1981)(3) avanzaba que la dirección estratégica era, de hecho, el «management» de la VC.

Según Porter, la VC resulta principalmente del valor que una empresa (entiéndase un hospital para sus clientes); es capaz de crear para sus compradores pudiendo tomar, bien la forma de un menor costo monetario en relación con los competidores en igualdad de calidad, bien la forma de ofrecer algo exclusivo que tales competidores no ofrecen.

¿Es éticamente sustentable la VC en el contexto de la acción sanitaria?

Fuchs (1984)(4) advierte que los principios del libre mercado no son quizá los más idóneos, cuando de pacientes se trata. Más genéricamente, Etheredge (1986)(5) llama la atención sobre la posibilidad que tiene el médico de maximizar su propio interés monetario en un marco de libre mercado: desviación de enfermos a otro hospital, menoscabo de la calidad, altas prematuras, demanda inducida y evitación de procedimientos no rentables. La complejidad de la competitividad en sanidad y la contraposición del «principio de solidaridad» y del «principio de necesidades básicas» al «principio del mercado extremo» han sido puestas de manifiesto por Reinhardt (1983)(6); la atención focalizada en los costos puede ir en detrimento de la calidad (Reinhardt, 1986)(7). Aunque en sanidad la calidad puede afectarse en una economía de mercado libre, Schramm (1986)(8) apunta que la intervención estatal puede considerar que la calidad va por detrás del acceso a los servicios, entonces el costo y finalmente aquélla.

En cualquier caso, el «National Chamber Foundation» (1986)(9) constata que la competitividad favorece la disminución de los costos al racionalizar el uso de la tecnología, al monitorizar a los proveedores del servicio y al indagar en los gastos innecesarios y lograr una mejor gestión.


Bases para la obtención de VC en los servicios de medicina intensiva

La obtención de la VC en los servicios críticos pasa por la utilización de la cadena de valor como instrumento óptimo para tal efecto. Tal como se ha mencionado con anterioridad, la consideración de la cadena de valor forma parte del análisis interno de las organizaciones. El análisis de la cadena de valor debe hacerse, lógicamente, de la manera más objetiva posible, ya que de lo que se trata es de establecer en qué actividades la empresa puede obtener una mayor VC en costos o en diferenciación o empezar a tenerla. En este sentido, sería un craso error si alguien presentase una cadena de valor en base a sus deseos o a cualquier otro criterio que no fuera la mera realidad.

La cadena de valor es, pues, algo meramente descriptivo, cuya evaluación permitirá después elegir con más acierto un tipo u otro de estrategia genérica. Una analogía con el médico permitirá aclarar más la característica informativa y descriptiva de la cadena de valor. De la misma manera que el médico, al analizar la información diagnóstica para orientar un tratamiento y establecer un pronóstico, no aceptaría una tergiversación, por ejemplo, de los datos biológicos, el responsable de una empresa, o de una unidad de negocio, o de un centro de responsabilidad, necesita disponer de una cadena de valor lo más real posible.

En el ámbito de la Medicina crítica, creemos que la obtención de la VC puede obtenerse, o aumentarse, a partir de la cadena de valor presentada en el apartado anterior; reiterando que tal ventaja sólo se puede obtener en base al costo o en base a la diferenciación. Obviamente, la cadena de valor que se ha presentado es un modelo general a partir del cual se producirían ajustes particulares en función de cada caso.

Cuando la cadena de valor esté perfilada, el siguiente paso a realizar es identificar en cada una de las nueve partes de la cadena dónde se puede obtener VC en costos y dónde en diferenciación.

La importancia de la VC como concepto en dirección estratégica está fuera de toda duda. En los últimos años, sin embargo, han aparecido nuevas aportaciones en el campo de la dirección estratégica que complementan, modifican o, incluso, cuestionan las realizadas por Porter en la década de los ochenta. Black y Boal (1994)(18), por ejemplo, consideran que el modelo de las «cinco fuerzas competitivas» de Porter es poco menos que tautológico, dado que establece que las empresas que se sitúan en los sectores industriales atractivos consiguen el éxito. Estos autores también observan que el modelo puede «malorientar» a los gestores al facilitar el trabajo a los competidores.

Se presentan a continuación algunas de las tendencias actuales relacionadas con la dirección estratégica en base a la VC, posteriores a las aportaciones de Porter.

Tecnología de la información en el logro de la VC.

La contribución de la tecnología de la información al logro de la VC es algo relativamente novedoso en dirección estratégica aplicada; sin embargo, ya en 1984, Mc Farlan(19) había sugerido que la tecnología de la información sólo tenía sentido si podía, por ejemplo, favorecer las barreras de entrada. Seis años después, Hopper (1990)(20) recuperó las propuestas de McFarlan, con gran impacto. Obviamente, la inadecuada aplicación de la tecnología de la información puede ser catastrófica para la VC (McGaughey (1994)(21); los criterios sugeridos por Sethi y King (1994)(22) podrían ser validos, para asegurar que la información tecnológica se aplica adecuadamente.

En el sector de la sanitario, probablemente es Moriarty (1992, 1993)(23,24) el primer autor en resaltar como se puede obtener VC a través de la tecnología de la información. En base a Moriarty, ningún sistema de información para la gestión es adecuado si no contribuye al logro de la VC del hospital.

La tecnología de la información contribuye también al logro de la VC al crear un lenguaje común para profesionales de la salud y administradores, tras la aplicación de sistemas en línea o digitales (Do Amaral y Satomura, 1994(25); Moynihan, 1995)(26) e informatización (Dasenko y Slowinski, 1995)(27) en los departamentos de documentación médica. Sin embargo el mayor escollo a cualquier propuesta de Tecnología de la información es la (in)capacidad de los usuarios de asumir tal contribución. Cualquier cambio en la estructura organizacional de la cultura de la organización, especialmente el incorporar la interfase informática provoca un rechazo que tiende a contrarrestar los beneficios eventuales.

En Medicina, un gran ejemplo de como se pueden beneficiar los servicios clínicos de la tecnología de la información es el aportado por Bellon (1994)(28). Este autor diseño el concepto de Reingeniería de la empresa. El concepto formal inicial de reingeniería de la empresa se debe a Hammer (1990)(29), y a Hammer y Champy (1993)(30), su formalización definitiva; siendo este concepto tan reciente como auténticamente revolucionario en política de empresa: la reingeniería de empresa exige abandonar las ideas básicas de la organización moderna; y puede definirse como «el rediseño radical de los procesos del negocio para conseguir mejoras espectaculares en los resultados»2. Tres palabras claves destacan en la definición: «radical», «espectacular» y «proceso». Más que con ninguna otra cosa, la reingeniería de empresa se relaciona directamente con los procesos.

En esencia, la reingeniería trata de llegar a la raíz de los problemas, de reinventar el negocio y de aumentar extraordinariamente el rendimiento (100%); todo a través de centrarse en los procesos: reestructuración radical de los procesos de una compañía, de su organización y de su cultura. Tales procesos deben servir al cliente por encima de cualquier cosa, y no se realizarían bien si cumplieran con lo establecido por el gestor, pero no sirvieran a aquél (valor añadido para el cliente). No sólo hay que mejorar las cosas que generan valor añadido para el cliente, sino que, además, hay que cambiar o eliminar las demás.


A pesar de su novedad, la reingeniería de la empresa ya ha sido considerada como útil por el sector sanitario americano. Con éxito: Griffith (1994)(31), para mejorar la productividad; y Giunipero (1995)(32) en la administración de los servicios generales hospitalarios.

El desarrollo de un "Modelo de Conocimiento Médico" es otra opción estratégica lógica y plusible en una UCI de cualquier Institución de salud.

Los "modelos de conocimiento" son los más importantes productos de la sociedad del conocimiento (33). Tanto los análisis provenientes de USA como de la U. E indican que la Salud (Servicios de Salud) será un área cada vez con mayor peso en las economías nacionales, en forma casi equivalente a lo que fue la manufactura de hace treinta años atrás.

El uso de tecnologías de información para la adquisición, procesamiento, comunicación de información para generar conocimiento y modelar conocimiento es muy limitado en nuestro país, y esto es, especialmente notorio en la atención de salud público y privado.

Este modelo capitalizará conocimiento médico potenciando la comunicación de información médica mediante Redes, apoyado fundamentalmente en la Medicina Basada en la Evidencia,esquemas de modelos mentales que se expanden sobre una base de internet.(33).

Estos modelos intentan resolver estos problemas desarrollando software especiales para médicos que les permitirá conectarse en redes a través de una Intranet/internet médica. Con apertura a usuarios, stakeholders y otros

Se debería acceder a bases de datos especializadas accesibles en línea, alimentadas desde la misma red, con servidores locales para mayor seguridad de la información. Al mismo tiempo comunican a grupos de especialistas y médicos clínicos dedicados a la medicina para brindar cobertura en salud entre centros médicos distantes (33).

Esto implica que cualquier proyecto en este sentido tendrá impactos en salud, calidad, desarrollo científico y tecnológico, desarrollo económico y desarrollo institucional, a través de redes establecidas y telecomunicaciones óptimas, se asegura un buen pronóstico de éxito, considerando una forma de VC en el ámbito de hospitales institucionales.

Los proyectos en desarrollos por diferentes grupos de trabajo a nivel nacional, ratifican que dicha iniciativa no son están en fase de investigación, por el contrario, se encuentran en pleno desarrollo.

Bibliografía

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